In de vorige Tribune drukten we ons al sceptisch uit over wat het nieuwe personeelsplan moet worden bij de Vlaamse Maatschappij voor Watervoorziening, met meer graden en meer bevorderingsmogelijkheden. We werden op een speciaal TOC met verstomming geslagen nu we weten – of toch trachten te begrijpen – op welke manier dit personeelsplan tot stand komt.

Functiewaarderingssystemen worden in een groot deel van werkend België gebruikt ter onderbouwing van de beloningsstructuur. In veel bedrijven maar ook in tal van overheidsdiensten worden deze systemen gebruikt om functies te waarderen en in te delen in een matrix, om op basis daarvan een beloningsstructuur met functiegroepen en salarisschalen te maken. Om de zwaarte van de functies te bepalen wordt gekeken naar de inhoud ervan. De belangrijkste elementen uit de werkzaamheden en de verantwoordelijkheden in een functie worden 'gewogen'. Het resultaat is een rangorde van functies, gegroepeerd in functiegroepen. Aan die functiegroepen worden salarisschalen gekoppeld, de functiewaardering.
Er bestaat een beperkt aantal functiewegingmethodieken. Binnen de overheid werden vooral de methodieken van Hay en Berenschot gehanteerd. Op 7 maart werden wij op de hoogte gebracht van een nieuwe methodiek: de VMW-methodiek. VMW beweert een eigen wegingsmethodiek te hebben uitgevonden, bestaande uit de betere onderdelen van Hay en Berenschot. Werd hier het warm water heruitgevonden?

Reeds meer dan drie jaar houdt de directie van VMW de vakbonden aan het lijntje met de belofte een nieuw onderbouwd personeelsplan te zullen opstellen. Maandenlang heeft men ons in de waan gelaten dat de VMW en ook haar personeel hiervan beter zouden worden. Nu stellen we vast dat enkel sommigen er beter van zullen worden.
In het nieuwe loopbaanbeleid, dat een belangrijk onderdeel vormt van het personeelsplan, wordt meer aandacht besteed aan het optimaal benutten en verbeteren van de doorgroeimogelijkheden door het creëren van meer rangen. De doorstroming van specialisten en leidinggevenden wordt hierdoor mogelijk, maar dat is geen automatisme. De nieuwe functies worden toegekend aan de meest geschikt bevonden personen.

Om doorgroei mogelijk te maken wordt het aantal rangen uitgebreid. In elk van de niveaus creëert men een nieuwe tussenrang (rang 2) waarin zowel leidinggevende als inhoudelijke (administratieve, specialistische) functies, en zowel bestaande als nieuwe functies worden opgenomen. Door de invoeging van deze 'nieuwe' rang verplaatst de huidige rang 2 zich naar rang 3. Bepaalde functies van de huidige rang 2 blijven daar staan, andere verschuiven door de invoeging van de tussenrang in de nieuwe structuur naar rang 3. De doorgroei naar rang 3 zal mogelijk zijn vanuit rang 1 en vanuit rang 2. Nu is binnen hetzelfde niveau enkel een doorgroei mogelijk naar een leidinggevende functie. In het nieuwe personeelsplan kan een medewerker ook doorgroeien in een inhoudelijke functie als specialist. De leidinggevende loopbaan omvat alle leidinggevende functies; de inhoudelijke loopbaan omvat alle functies die niet-leidinggevend zijn en die zich toespitsen op 'inhoud' met administratieve of specialistische functies. Doorgroeien is dus mogelijk in beide. Overgangsexamens naar het hogere niveau blijven bestaan.

Tot zover de theorie. In feite hebben we tijdens het bijzonder TOC enkel gehoord dat de VMW op kruissnelheid 7,46 miljoen euro te spenderen heeft om enkele tussenstappen te realiseren binnen de carrière van een aantal personeelsleden. Hoera, maar dit zal helaas niet gelden voor iedereen. Wie de happy few zijn, vernemen we later bij de verdere onderhandelingen over het personeelsplan. Of we hiermee akkoord gaan, valt nog af te wachten.
Het is duidelijk dat de huidige directeur-generaal, de heer Breda, voor zijn pensioen in april nog graag zijn stempel had gedrukt op de realisatie van het nieuwe personeelsplan. We gunnen hem dat, maar niet ten koste van die helft van de personeelsleden die dag in dag uit hun uiterste best doen voor de VMW, maar daar niet voor beloond en verloond worden.

Jan Van Wesemael